Hoy es un lugar común afirmar que “vivimos en tiempos complejos”; sin embargo, muchas veces esta expresión oculta el desánimo ante lo que parece incontrolable o insoluble. Decir que algo “es complejo” equivale, usualmente, a declarar que el problema tiene muchas “partes movibles” que cambian con relativa rapidez, por lo que la legitimidad legal, la información, la experiencia, la tecnología y / o el dinero del que se dispone son insuficientes. Esta es otra manera de declarar que a lo más que se puede aspirar es a reducir y gestionar el problema, presuponiendo que no se le puede eliminar del todo. Piense, por ejemplo, en la pobreza, el hambre, la desigualdad socioeconómica y de género, la baja calidad de la educación, el cambio climático, el desempleo y la corrupción, entre otros.

A veces, al realizar los análisis de los problemas complejos simplemente se apilan factores, enlistando recursos de todo tipo, actores(as) e instituciones que deberían colaborar entre sí, sin establecer prioridades claras, ni enfoques que ayuden a navegar la complejidad. Argumentar que algo “es complejo” también puede enmascarar la falta de una hipótesis sobre la estructura del problema -que permita gestionarlo de manera sistemática-. Es cierto: los problemas complejos nunca tienen una solución simple; pero precisamente por eso siempre es más útil un método, un camino, que permita administrar nuestras respuestas al problema. En este sentido, hablando ya de la complejidad en las políticas públicas, son interesantes las propuestas de Alford y Head (2017), Klijn y Koppenjan (2016) y, por supuesto, Rittel y Weber (1973), quienes han tratado los problemas particularmente complejos. A sus propuestas se les deben añadir las recomendaciones usuales de las literaturas de las políticas públicas y los avances en sectores específicos (por ejemplo seguridad, salud, vivienda, empleo, etcétera).

Leyéndolos, uno puede hacer una caja de herramientas mínima (un muy pequeño examen de conciencia -si se me permite la expresión-) para lidiar con la complejidad. Aquí una lista de cuatro puntos:

A. ¿Reconozco que un problema es complejo, en parte, porque los(as) diferentes actores(as) tienen percepciones mutuamente excluyentes sobre él? Para reducir la complejidad es necesario aumentar la compresión compartida del problema, por lo que es indispensable tener información y datos confiables que arbitren de manera efectiva cuando alguien diga que “tiene otros datos”. El fortalecimiento de instituciones autónomas y transparentes, tanto en el Estado como en la academia y en la sociedad civil, es esencial para producir definiciones más o menos consistentes sobre las que se puedan construir soluciones. La idea no es producir unanimidad o univocidad: tratar de lograr eso solamente divide a la sociedad y a los(as) votantes. El objetivo es poder hablar con quienes son opositores(as) sobre objetivos comunes, en el mejor interés de todos(as). ¿Busco dialogar con quienes no piensan como yo? ¿O simplemente hablo a los que me apoyan, buscando su aprobación?

B. ¿Fomento la cooperación entre el mayor número posible de actores(as)? Los problemas complejos no pueden solucionarse sino a través de la cooperación entre actores(as) e instituciones del gobierno, la sociedad y los mercados. Por mucho que un(a) actor(a) diga que sus definiciones, sus recursos y soluciones son suficientes para tratar el problema complejo, la realidad siempre termina confirmando que nadie puede solo(a). Por mucho que alguien proponga una historia o imagen, o hechos alternativos que parezcan verosímiles o probables, las decisiones sobre los problemas complejos siempre son evaluadas por su consistencia interna, por su efectividad en lograr lo que prometen, y por su capacidad de coincidir con diagnósticos y soluciones que vienen de distintos sectores y saberes. Las soluciones de los problemas complejos siempre son interdisciplinarias: combinan recursos de muchos tipos aportados por diferentes actores(as). Las categorías discursivas que uso ¿reconocen esto? Una vez que las personas me escuchan ¿terminan con una mejor disposición para buscar el interés de todos(as)? ¿O quedan más divididos(as)? ¿Soy parte de la solución de los problemas, o los hago aún más complejos con mi actitud?

C. ¿Entiendo que las soluciones a los problemas complejos se co-construyen a través de procesos que requieren largos periodos de tiempo? En consecuencia, ¿busco acrecentar la confianza entre personas y la colaboración inter-institucional? ¿Llevo hasta las últimas consecuencias la necesidad del co-direccionamiento de la política pública, promoviendo y cuidando los ejercicios de colaboración público-privada? ¿Recuerdo constantemente que la cooperación entre gobiernos, sociedades y mercados es un bien arduo? ¿Pongo los medios para que esto se lleve a cabo y sea cada vez menos difícil, particularmente si tengo un puesto de responsabilidad pública?

D. Finalmente, ¿acepto que la complejidad de los problemas requiere el cambio de mi actitud hacia lo político? Los problemas complejos evidencian que el poder debe dejar de ser entendido como el mantenimiento de pirámides burocráticas o sociales en las que los(as) demás hacen lo que yo quiero, para ser entendido como la creación de puentes entre muchos(as) actores(as), en varios niveles de acción. ¿Recuerdo que el verdadero poder consiste en la interconexión y la intermediación? ¿Me mantengo en el centro de todos los vínculos y flujos de información, personas y bienes que son necesarios para solucionar el problema complejo del que soy responsable? En consecuencia, ¿incluyo a todos(as) los actores(as) relevantes, particularmente los(as) que tienen poder de veto? ¿Uso las redes -sociales y de otro tipo- para unir? ¿O las uso para evitar a los grupos que no piensan como yo?

Como siempre, estos son solamente algunos puntos iniciales. Sin embargo, al igual que con otros ejercicios, un examen de conciencia no sirve de mucho si no va acompañado de arrepentimiento hasta las lágrimas y el firme propósito de enmienda.

• Referencias
• Alford, J. & Head, B. W. (2017). “Wicked and less Wicked Problems: a Typology and a Contingency Framework”. Policy and Society 36(3), 397 – 413. Recuperado de https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14494035.2017.1361634
• Klijn, E. H. y Koppenjan, J. (2016). Governance Networks in the Public Sector. Londres: Routledge. Capítulos 2 y 3 (pp. 19-65).
• Rittel, H. W. J. & Webber, M. M. (1973). “Dilemmas in a General Theory of Planning”. Policy Sciences, 4: 155-169. Recuperado de https://link.springer.com/article/10.1007/BF01405730

Francisco Porras Sánchez

https://www.sinembargo.mx/author/francisco-porras

Doctor en Política y Estudios Internacionales por la Universidad de Warwick, Reino Unido. Pertenece al Sistema Nacional de Investigadores. Su línea de investigación es la Gobernabilidad urbana y regional contemporánea (finales del siglo XX y principios del XXI), con particular interés en gobierno, gobernanza y redes de política pública. Actualmente es profesor investigador del Instituto Mora. Twitter: @PorrasFrancisco / @institutomora

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